作为日国家电的“双子英雄”，索尼和松下两大巨头近年来在全球市场上推动和实施的一系列转型颇有意思。从目前的情况来看，索尼的转型正在逐渐好转，2017财年将产生近年来最高的利润。松下的B2B转型仍在探索中，在B端市场滞后的背景下，已开始在C端传统家电等业务上寻求反弹。
温健||文案
两者都是日本公司的代表，索尼和松下，有相似之处，也有不同之处。
同样，两家公司在过去几年都因为庞大的身躯，无法适应互联网时代的行业节奏和用户需求，因此陷入了巨额亏损，被迫进行了一系列“断臂求生”的转型。
不同的是，松下的转型选择在传统消费市场之外开辟新的商业市场，从品牌C端到跨界运营的市场B端，试图用B端重新打造一个新的松下;索尼的转型选择立足于内部组织调整和系统优化，持续强调差异化硬件产品，满足不同领域、不同行业用户的需求，重新激活索尼的产品灵魂。
一
2012年是索尼和松下近半个世纪发展的最大转折点。
同年，平井一夫成为索尼集团总裁，肩负起领导索尼复职的责任，津贺和弘也晋升为松下电机总裁，承担起带领这家拥有近百年历史的公司重新开始的责任。
不同的是，平井一夫指出的索尼之路不是跨界、跨行业，而是先瘦身，聚聚核心业务，重点发展具有差异化和核心竞争力的高利润业务，主动出售电脑业务，全面拥抱市场和用户。
为了更好地做强长期陷入红海市场竞争的电视业务，索尼甚至对企业组织架构进行了大刀阔斧的再造，开展了相关业务的自主运营，以增强对市场的快速反应能力;对内强调重塑工程师文化， 培育创新文化，提供创新试错平台等，用内外科拥抱用户;
津贺和弘带给松下的新道路，是主动从竞争的红海中退出消费电子市场，全面转向初见曙光的商业蓝海市场。加速向B2B转型，成为松下近年来向松下释放的最直观印象，甚至不惜关闭等离子工厂，以良好的势头萎缩全球白色家电市场竞争，放弃三洋品牌的自营。
松下显然已经扩展到住宅、汽车、环境和机电等商业领域，甚至以降低品牌曝光率为代价。从而推广日用家电巨头松下的去家电。目前，传统的黑白电业务仅占松下营收的20%左右。然而，在16财年，汽车和家电为松下的主要利润做出了贡献，与此同时，松下在家电市场出现了一轮反击。
第二
不管是索尼选择继续专注于产品，还是松下在市场上开辟了一条新的跑道，没有对错之分，只有恰逢其分。
鞋子是否合脚只有脚知道。对于索尼来说，之所以突破反弹和复兴，继续专注于打造具有核心竞争力的差异化产品，甚至不惜放弃一些非战略性的核心业务和市场，全面聚焦全球高端消费电子市场
一方面，由于索尼自成立以来一直以产品创新为驱动力，只有黑色的电气产品，没有白色的电气布局，所以无论是为个人提供硬件设备，还是为企业提供整体解决方案提供屏到屏，都是相对集中和专注的;
同样对于松下来说，其发展历史早于索尼，其业务范围也比索尼更广，此外还有全系列的黑白家电、相机、数码设备等，以及照明等住宅设备、新能源电池等储能设备。
这也让松下的转型不再专注于产品，而是选择区分市场和用户群体。竞争将从相对白热化的消费市场转变为需求量大、竞争不那么激烈、利润较高的商业市场，从产品制造商转变为系统解决方案服务商。更重要的是，在收购三洋之后，松下得到了新能源业务的支持，结合其电子资源整合能力，从而为其车载业务提供了从能源到电子娱乐的一体化解决方案的能力。从这个角度来看，有必要退出竞争激烈的零售市场，转向商业市场，为此，不惜削弱松下自己的品牌，只求规模和利润。
三
不同公司一样的尴尬，索尼和松下的转型之路，谁最适合中国企业？
同样，索尼和松下在技术创新能力和产品质量管理制造体系以及品牌信任和认可方面都有着非常深厚的传承;都是日本传统制造企业的代表，都创造了日本企业的辉煌成就，但都陷入了巨大亏损造成的生死泥潭， 急需解决大企业病、反应迟钝等一系列问题;
不同的是，索尼这几年的转型，首先是内部组织结构发生了变化，力求通过公司化来打破庞大而臃肿的管理体系，从而在外部一线市场提升竞争的灵活性和决策主动权;僵化的体制，分散、缺乏竞争力的非核心业务，已经无法彻底打破他们的生命;
2016财年，熊本地震和自愿商誉减值1000亿日元后，索尼集团实现营收7.6万亿日元，利润2887亿元，松下在2018年成立后原计划2018年产生10万亿日元，2016年将目标调整为8.8万亿日元。2016财年，松下的收入为7.3万亿日元，利润为2768亿日元。此前，该公司2016财年的收入目标为7.5万亿日元，营业利润为3750亿日元。可以看出，期望值没有得到满足。
虽然目前索尼和松下都已经摆脱了主营业务亏损的问题，都要盈利了。但索尼的盈利能力与松下并不完全相同。2017财年，索尼提出实现5000亿日元的利润，这将是索尼过去20年来的最高利润水平，而松下预计其2018财年的销售收入为8.8万亿日元，并在此基础上设定了“营业利润5000亿日元”的新目标， 并自愿放弃规模以求利润。
被用户亲切地称为“叔叔”的平井一夫，如今已成为全球消费电子行业的一道靓丽风景线。松下社长津贺和弘是一位老派的日本企业家，在B2B的道路上，松下离用户越来越远，成为隐藏在人们衣食住行背后的服务商。
与海尔、美的、格力、海信等中国企业相比，近年来家电行业的转型更加聚焦于家电打造中高端产品，以及借助互联网实现智能制造、智能产品以及从智能产品到智能系统的跨界拓展。以索尼和松下为代表的日本企业更注重内部组织的优化、业务的重启，以及参与市场竞争的灵活性和响应能力的提高
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